������

Kolesa Group — международная IT-компания. Ее путь уникален: из газеты со штатом в 200 человек она выросла в процветающий классифайд с командой из 1000 человек.

Ксения работает в компании 11 лет и фактически была первым HR в компании. В начале это была газета, а через полгода компания перешла в IT. Через год Ксения начала формировать команду с разными направлениями. Сейчас она управляет полноценной командой HR: рекрутингом, обеспечением, обучением, кадровым делопроизводством и HRBP.

Корпоративная культура как набор формальных деклараций не работает, считает Ксения. Истинная корпоративная культура должна быть построена на крепком фундаменте — ценностях, которые волнуют людей и важны для бизнеса. Она не появляется из воздуха, и на нее можно влиять.

В Kolesa Group фундамент корпоративной культуры — миссия и ценности компании. Для HR-директора построение такой культуры — ключевая задача. «История не про то, что топ-менеджерам нужно придумать красивые слова, развесить их по офису и ждать чуда. Эффективная корпоративная культура — это система», — объясняет Ксения. Она строится на трех ключевых вещах:

После поиска и формализации ценностей HR может интегрировать их во все бизнес-процессы — от рекрутинга и адаптации до системы принятия решений, — создавая устойчивую HR-экосистему.

Ксения убеждена, что ДНК лидера неизбежно формирует основу корпоративной культуры. «Ценности и стиль CEO всегда глубоко заложены в культурный код организации, даже если команда преимущественно выращена внутри», — подчеркивает она. Так после смены генерального директора в Kolesa Group компания ощутила трансформацию корпоративной культуры.

Сотрудники Kolesa Group определяют корпоративную культуру как «Это про людей и развитие». В основе заложен человекоцентричный подход без крайностей, —  не создание тепличных условий, а признание простого факта: «мы нанимаем не просто эксперта, а человека целиком — с его профессиональными навыками, социальной ролью и личными обстоятельствами».

Неудачей обернулся эксперимент с системным корпоративным питанием. Несмотря на наличие перекусов и ивент-угощений, попытка внедрить полноценное питание направило компанию к сторону потребительского отношению, что противоречит философии взрослых отношений с сотрудником.
‍

Флагманское решение — «витрина бенефитов». В компании внедрена персонализированная система, которая позволяет избежать востребованных предложений. Сотрудник получает персональный годовой бюджет, который может потратить на 20+ опций в личном кабинете от частной медстраховки (в дополнение к базовому ДМС) для сотрудника и семьи и заканчивая авиабилетами и личными запросами.
‍

«Сотрудник выбирает то, что актуально для него. Мы открыты к новым опциям по запросу команды», говорит Ксения.

В основе burnout — энергетический дисбаланс: человек отдает больше ресурсов, чем восполняет через мотивацию или отдых, — поясняет Ксения. — Например, рутинные задачи (операционка) могут незаметно истощать, если не компенсируются развитием.
В компании решают проблему комплексно. «У нас нет отдельной одной таблетки для всего чтобы решить всё выгорание целиком мы решаем всё в зависимости от конкретной ситуации».

Конкурентная зарплата в IT — не преимущество, а базовое условие, но деньги не решают проблему выгорания или мотивации. Опыт компании показывает, что ключевыми драйверами становятся: статусные роли (новые должности как признание заслуг), публичное признание и возможность влиять на решения. Это не 'тщеславие', а естественная человеческая потребность в значимости. Kolesa сознательно культивируют такие нематериальные стимулы.

В Kolesa Group нематериальные инвестиции — осознанная стратегия, — подчёркивает HRD. — она основывается на трёх принципах:

Удалённые форматы перестанут быть привилегией. Компании, которые сегодня заявляют «Это не для нас», через 3-5 лет просто не выживут на рынке труда.

Произойдёт переоценка профессионализма: специалисты с блестящими hard skills, но слабыми soft skills потеряют конкурентоспособность. Рынок будет требовать гармоничного сочетания технических и человеческих компетенций.

Принятие концепции «нанимаем человека, а не ресурс» изменит бизнес-модели. Уже сейчас лидеры рынка (например, крупные игроки в СНГ) создают школы для детей сотрудников, помогая строить жизнь вокруг компании, а не работу в отрыве от жизни. Это станет мощным инструментом лояльности и экономически оправданной стратегией — удержание всегда дешевле найма.

«Сфокусируйтесь на человекоцентричности как системном подходе. Ваша задача — не управлять процессами, а создавать среды, где профессионалы раскрывают целостность личности».
‍

Не замыкайтесь только на HR-дисциплинах. Выбирайте отрасль, которая вас искренне интересует, и погружайтесь в её бизнес-логику. Изучайте кейсы лидеров рынка, анализируйте, как HR-решения влияют на их стратегию. Запомните: ваша роль — не «защита команды от бизнеса», а создание моста между людьми и целями компании.