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Anna Ilchenko tiene una amplia experiencia en la gestión de adaptación, motivación y proyectos de recursos humanos, enfatizando las ventas como una habilidad fundamental para los profesionales de recursos humanos. Comenzó su carrera en recursos humanos con la contratación. Esta experiencia se convirtió en un punto de partida para su desarrollo posterior en la gestión de proyectos, donde, en su opinión, la habilidad de ventas sigue siendo críticamente importante.

Anna enfatiza: ya sea implementando un nuevo sistema de motivación, realizando capacitación para el negocio o alineando iniciativas con la dirección, el éxito depende de la capacidad de vender una idea, transformándola en un valor claro para todos los participantes en el proceso.

Ella ve las interacciones de recursos humanos como una cadena continua de transmisión de valor, donde cada etapa requiere gestión de riesgos, especialmente cuando se trata de implementar cambios. Así, para Anna, las ventas no son solo una función del reclutador, sino una competencia universal que subyace a la gestión efectiva de personas y proyectos en los recursos humanos modernos.

Las comunidades y actividades conjuntas pueden parecer solo indirectamente relacionadas con el trabajo, pero crean un sentido de comunidad y seguridad psicológica. Ya hay 17 comunidades en el centro de Kazajistán, tanto profesionales como informales.

¿Cómo cerrar la brecha entre los valores declarados y los reales? Anna responde sin dudar: "Trabaja con lo que ya tienes." Su enfoque se basa en analizar casos de negocios reales y compararlos con los valores objetivo.

Transformar la cultura corporativa combina educación y motivación, comenzando con la publicación de historias de éxito en el portal corporativo, cuestionarios interactivos para evaluaciones de casos, y terminando con bonificaciones no materiales, como acceso a un curso educativo o la compra de equipo deportivo a cambio de puntos.

El principio clave según Anna Ilchenko: los valores requieren un impacto dual — aprendizaje y práctica, unidos por una consistencia inquebrantable. La capacitación crea una base, pero el efecto real se logra solo a través del análisis regular de casos desde la perspectiva de los valores y la integración continua de principios en los procesos de trabajo.

Anna cree que los valores deben ser herramientas prácticas que impacten genuinamente en los negocios y empleados. Convertirlos en tales herramientas es la tarea clave en la que está trabajando con éxito en Halyk."

En Halyk Bank, la cultura corporativa es una prioridad estratégica," enfatiza Anna Ilchenko. Un factor clave en la efectividad de la gestión cultural en Halyk Bank es la integración con C&B (Compensación y Beneficios).

Según Anna, el control sobre el paquete social permite al departamento no solo ejecutar, sino gestionar estratégicamente los procesos: "Esto proporciona palancas de influencia — desde personalizar beneficios hasta motivación dirigida." Los principales indicadores de éxito son el aumento del compromiso (eNPS) y la reducción de la rotación. "Realizamos encuestas regulares, monitoreando este tema específicamente en términos de su función. Así que es un tema de trabajo, lo recomiendo encarecidamente," dice Anna.

El instituto de socios comerciales de recursos humanos actúa como mediador entre la función de recursos humanos y las solicitudes comerciales. Usando el ejemplo de Artelabs (Rusia), donde el rol se implementó desde cero, Anna Ilchenko describe la herramienta desarrollada:

"Desarrollamos 'tarjetas de proceso' — esquemas de interacción estandarizados. Esto alineó las expectativas: el cliente empresarial sabía exactamente qué servicio recibiría, y recursos humanos sabía qué servicios y en qué formato estaban obligados a proporcionar. El rol de HRBP incluía crear estos estándares, acordar con las partes y resolver casos conflictivos."

Existen dos problemas principales en la implementación de iniciativas de bienestar: insuficiente formalización o formalización exclusivamente focal. Halyk es una empresa avanzada donde muchas iniciativas se llevan a cabo de acuerdo con ciertos estándares, incluso si pueden parecer algo formales. Un estándar es precisamente un buen comienzo para lanzar. En otras empresas, puede ser lo contrario: no hay forma, solo un deseo de hacer algo conveniente, pero debido a la falta de forma, el proceso no está estructurado.

Otro problema radica en las aprobaciones presupuestarias. Muchas organizaciones se esfuerzan por elevar el nivel de bienestar de manera independiente o bajo condiciones presupuestarias limitadas. Esto lleva a la conclusión de que la cultura de bienestar en Kazajistán está en una etapa temprana de desarrollo y no está entre las prioridades estratégicas.

Los expatriados que llegan a Kazajistán importan sus expectativas y estándares profesionales: un desafío clave para la adaptación. Sin embargo, las empresas locales muestran una disparidad significativa en las oportunidades: no todas pueden ofrecer el contexto cultural (ambiente) y el paquete de beneficios esperados. Las organizaciones con representación internacional son de mayor interés. La tesis "cuanto más fuerte es la marca, más altos son los salarios" no encuentra confirmación: "No hay correlación directa aquí", enfatiza Anna Ilchenko.

En la carrera por una fuerte marca de recursos humanos en Kazajistán, no son las startups locales las que lideran, sino las empresas con ventajas iniciales: presencia global, estatus de monopolio o experiencia probada en mercados externos. "Es precisamente la representación internacional lo que se convierte en la clave ventaja competitiva", enfatiza Anna Ilchenko.

Las herramientas de IA proporcionan una eficiencia operativa significativa — ahorrando tiempo y recursos. Sin embargo, su penetración es desigual: el escepticismo y una baja cultura de adopción persisten en las regiones de Kazajistán, abriendo un campo para el crecimiento", señala Anna Ilchenko.

La estructura actual de los departamentos de recursos humanos es ineficaz debido a un sesgo hacia el trabajo operativo: las tareas rutinarias (reconciliación de tablas, operaciones mecánicas) podrían ser realizadas por IA. Esto lleva a un problema clave:

"Los especialistas creativos se ven obligados a dedicar tiempo a lo rutinario en lugar de generar valor. Su camino natural es delegar tales tareas a algoritmos. Al mismo tiempo, los empleados con pensamiento orientado a procesos pueden hacer la transición al rol de 'gerentes de IA', optimizando su trabajo."

Sin embargo, la implementación enfrenta un desafío: no todos están listos para gestionar tecnologías, lo que requiere reentrenamiento. La transformación completa llevará años — hasta que ocurra un cambio de paradigma generacional, cuando la gestión de IA se convierta en una competencia básica.

Cuando se le pregunta si Anna nota una diferencia entre empleados que representan diferentes generaciones, la especialista en recursos humanos responde negativamente. Hay muchos factores que influyen en la visión del mundo más que el año de nacimiento, cree Anna:

Las obligaciones familiares, el capital financiero y la experiencia educativa influyen en la visión del mundo más que la edad cronológica, por lo que un especialista de 40 años sin obligaciones puede exhibir patrones de comportamiento de la Generación Z.

El estatus inesperadamente alto del apoyo psicológico en los negocios kazajos contrasta con la experiencia rusa. Anna notó un alto nivel de empatía entre los empleados y una percepción legítima de las dificultades psicológicas.

Sin embargo, el potencial no se realiza: las empresas pierden el valor estratégico de la psicología organizacional, limitándose a solicitudes individuales. La conclusión clave: el mercado kazajo está listo para una transformación de la cultura de bienestar, pero requiere un cambio de apoyo al empleado a diagnósticos sistemáticos de la salud de la empresa.

La principal barrera para el desarrollo es la fragilidad de la confianza: los empleados temen que la información psicológica afecte las decisiones de personal. Con un enfoque poco ético, esto crea riesgos de manipulación, convirtiendo el apoyo en una herramienta de control de la rotación. La solución radica en reglas y tecnologías transparentes:

"Los algoritmos de IA gestionados por psicólogos pueden convertirse en un buffer ético. Las rutas preestablecidas (por ejemplo, 'retener a un empleado') con transparencia mutua de objetivos crean una situación de ganar-ganar: la empresa reduce la tasa de rotación, mientras que el especialista elige conscientemente una estrategia de adaptación."

Ofrecer directamente a los empleados la opción de 'dinero o beneficios' es contraproducente: en el 90% de los casos, la ganancia monetaria a corto plazo gana. Pero el problema es que este dinero rara vez se invierte en salud — en cambio, se gasta en necesidades inmediatas. El empleador, a su vez, incurre en pérdidas dobles:

"Pagas por 'satisfacer la solicitud', pero obtienes un aumento en el ausentismo y la rotación debido a problemas de salud no resueltos. Los empleados físicamente no pueden mantener la productividad cuando su bienestar es ignorado." La solución es una redistribución consciente de fondos en programas de salud garantizados. Esto no es una restricción de la libertad, sino un seguro contra riesgos estratégicos: un equipo saludable recupera las inversiones a través de la reducción de costos operativos y el aumento de la lealtad.

Anna Ilchenko recomienda las obras de Manfred Kets de Vries (INSEAD) — un gurú de la psicología organizacional. Sus bestsellers "Líder en el diván" y "Organización en el diván" revelan un principio clave:

"Las patologías corporativas son una consecuencia de fallas sistémicas, no de deficiencias personales. La burocracia, el agotamiento o los conflictos requieren un enfoque clínico: primero diagnosticar disfunciones ocultas, luego adaptar métodos de terapia para el negocio.

¿Por qué esto cambia el paradigma? Enseña a ver patrones maladaptativos en procesos rutinarios, proporciona herramientas para transformar elementos 'roto' en recursos para el desarrollo, y desmantela el mito: la psicología organizacional ≠ estigmatización de empleados.